大學常被想像成自由思辨、追求真理的知識殿堂，但在評鑑、招生、計畫與各式關鍵績效指標（KPI）的推動下，校園也逐漸成為一座精密運轉的「知識績效工廠」。支撐這套系統的，不只有站在講台上的教師，還有長期處理公文、核銷、活動、招生與學生需求的行政人員。他們身處組織中的基層位置，卻往往承受最繁雜的工作，也可能在系所整併或人力裁撤時，最先面對工作不保的風險。
台灣高等教育產業工會副理事長翟敬宜，原本是文化大學推廣部職員。她在察覺校內權力變動可能波及同仁後，主動聯絡高教工會、成立分部，後來卻因參與工會活動遭校方資遣。工會隨即提出不當勞動行為裁決，四個月後獲得勝利，讓她得以重返校園。《燦爛時光會客室》邀請翟敬宜與高教工會資深研究員陳柏謙，從這場資遣與復職經驗出發，談大學行政人員面對的勞動困境，以及一群分散在不同學校、不同職位的工作者，如何透過工會彼此接住。
危機尚未發生 先把同事組織起來
2018年，文化大學因董事會派系問題爆發校長遴選爭議。翟敬宜預感，校方高層的權力變動將為推廣部帶來震盪，同仁的工作權也可能受到衝擊。她因此致電經常出現在新聞中的高教工會，希望了解員工能如何自保。工會不只向她說明工作權可能面臨的風險，也建議同仁盡快入會、成立分部，並到校進行勞動教育。
當時，危機還未真正發生，入會與組織卻獲得同仁熱烈響應，翟敬宜也在過程中成為分部召集人。後來，新任首長上任，校內陸續出現人員離退與協商，文大分部會員一度接近百人。高教工會秘書處陪著分部與校方進行多次協商，使工會成為校方無法忽視的力量。
翟敬宜回憶，新任首長曾多次寄信，以「遊走法律灰色地帶」、「依法追究」等說法警告同仁。她將信件中的關鍵字與出現次數整理後，以分部名義寄給全體同仁，工會與校方的對立也逐漸浮上檯面。首長上任約一年後，她寄出滿意度調查；不久後，寄到她信箱的便是資遣通知。
四個月後重返校園 勝訴不代表傷害結束
身為工會分部召集人，翟敬宜因從事工會活動遭到解僱。工會認為，這不只是她個人的工作權受損，也是高教工會成立以來，校方明確以解僱方式打壓工會幹部的指標性事件。她接獲通知當天，工會便在文化大學推廣部門口召開記者會，隨後由律師、法律系教師與秘書處同仁組成小組，擬定對抗策略並提出不當勞動行為裁決。
陳柏謙表示，文化大學的解僱理由站不住腳，翟敬宜進行的工會活動也未違法。裁決歷時四個月，全數認定校方解僱是意圖打壓工會與工會幹部的行為。裁決後，工會再與校方協商，翟敬宜與另一名遭解僱的幹部終於得以回到學校。返校當天，工會鋪上紅地毯，友會成員帶著鮮花在校門口迎接他們，讓這次復職不只是個人的歸來，也成為工會向高教場域傳遞的訊息：大學同樣是雇主，也必須遵守勞動法令。
然而，回到校園並不代表一切恢復原狀。校方在資遣兩名工會幹部時，也裁撤了他們原本的單位，使他們返校後無法回到原職。曾是二級主管的翟敬宜，被安排與原本職務不符的工作；她也發現，有些同事不再和自己打招呼，吃飯時往往只剩她一個人。面對人際疏離與工作上的壓力，她曾需要身心科、精神科及家人的支持。
翟敬宜記得，收到資遣通知的隔天，精神狀況極差的她不慎被自己煮的咖啡燙傷手臂。當疼痛與水泡同時出現，她告訴自己：「我絕對不讓這件事情再傷害到我。」她選擇留在學校，也相信工會能在自己撐不住時成為後援。這段經歷雖留下傷疤，卻也讓她形容自己成為一名「帶著傷疤的鋼鐵戰士」。
位階最低、工作最雜 績效壓力落到行政基層
翟敬宜認為，行政人員在大學組織中的位階通常最低，工作的繁雜程度卻可能最高。光是接收與回覆公文、上簽呈、舉辦活動、向主管請示、請款與驗收，就足以填滿日常工時；若工作需要接觸學生，還得處理各式各樣的問題，也要小心回應家長來電。行政人員承受的壓力，因此不只來自工作量，也來自人際互動、主管是否支持，以及績效評量能否公平反映實際付出。
當大學愈來愈重視招生與收入，部分招生及推廣教育人員也被要求達成業績KPI。達標後或許能獲得一、兩個月的績效獎金，但下一年度的目標又可能繼續提高，使工作者只能不斷追趕。後勤人員的貢獻難以直接量化，校方卻可能要求他們將勞動換算成價格，例如一篇新聞稿或一支影片值多少錢，最後再檢視產值是否足以抵銷自己的薪資。
問題在於，基層人員經常沒有決策權，也沒有參與討論的機會，招生結果不如預期時，責任卻可能落到他們身上。翟敬宜指出，許多行政人員最害怕的是系所、辦公室合併後的人力裁撤，因為「那把刀是直接指向這些基層」。即使清楚自身處境，他們仍可能擔心加入工會後遭到點名或做記號；想換工作時，又發現外面的相同職缺可能只剩原薪資的六成，甚至更低，最後只能選擇留下、不出聲，等待問題真正發生。
跨校、跨職種組織 讓分散的人看見共同處境
高教工會與一般企業工會不同，是跨校、跨職種的產業工會。陳柏謙表示，工會會員分布在約八、九十所學校，身分包含專任與兼任教師、專案教師、編制內外職員、華語教師及學生。每個人的聘僱制度、工作內容與問題都不相同，彼此又分散在各地，平時未必有機會碰面，使組織與團結變得更加困難。
不同職位之間，看似也存在衝突。例如，學生可能不滿教師只顧發表論文，行政人員則可能因臨時收到上級交辦的報表與任務，在面對學生時顯得疲憊、煩躁。然而，這些矛盾背後，可能都與績效要求、升等制度、計畫競爭及高等教育公共資源不足有關。當資源有限，不同學校與不同職種容易將彼此視為競爭者；工會的工作，正是讓分散的受僱者跳脫眼前的衝突，看見大家同樣受到制度與資源分配方式影響。
陳柏謙也指出，高教工會缺少一般工會常見的爭議手段，教師依法不能罷工，真正與校方進行平等集體協商也不容易，因此許多時候更像倡議型組織，必須透過法規研究、政策論述與持續施壓，要求教育部正視問題。以兼任教師鐘點費為例，公、私立學校過去的差距一度達兩至三成，工會長期要求同工同酬，才逐步促使制度改變。近年加入工會的華語教師，也透過團體協商與倡議，爭取被確認適用《勞動基準法》，並擁有休假等相關權益。
沒有改變困境的特效藥 只有一起走下去的人
從一名向工會求助的行政職員，到成為高教工會副理事長，翟敬宜看見工會不只提供法律知識，更陪伴工作者在挫折中尋找出路。她表示，工會常被學校貼上只會走上街頭、舉手喊口號的標籤，但實際工作包含大量法規研究、學者觀點整合與策略研擬，也承受著長期的身體負荷與情緒勞動。
陳柏謙回顧工會成立十四年來的經驗，改變往往緩慢，也可能反覆，但只要工作者不再單打獨鬥，而是形成集體、持續行動與倡議，他幾乎沒有看過完全不會改善的情況。工會並非握有一支能立即解決問題的魔法棒或是特效藥，而是能讓原本感到無力的人，在與他人相遇後逐漸長出力量，相信現況有被改變的可能。
「You will never walk alone，就是你都不會一個人走。」翟敬宜說，明明是教職員撐起大學，大學卻未必承認是他們撐起了學校。當工作者被虧待、權益受到傷害時，工會的意義便是陪著他們一起走過去，讓彼此撐住彼此。就像她曾在被資遣後由眾人接住，四個月後重新走進校園，那條紅地毯所承載的，不只是一次復職的勝利，更是一個人從孤立與受傷之中，再次相信集體力量的開始。
